Die Aufgabe, die Sie mir übertragen wollen, ist so schwierig, dass ich nicht wage, sie abzulehnen. (Ernest Starling 1866-1927)
In welchem Geschäft bewegen Sie sich? Haben Sie Ihren Managern diese Frage einmal gestellt? Ist es nicht interessant festzustellen, dass Manager kaum wissen, in welchem Business sie tätig sind?
Wenn Weltunternehmen wie Rolex behaupten, sie seien nicht im Uhrengeschäft – wie ist dann diese Behauptung zu werten? Liegt es denn nicht auf der Hand, dass Rolex-Uhren zwangsläufig im Uhren-Business tätig sein müssen?
Theodor Levitt, Marketingprofessor an der Harvard Business School behauptete im Jahre 1961, dass Eisenbahnen nicht im Eisenbahngeschäft seien. Aussagen wie diese, welche andere Unternehmen adaptierten, gelten als Vorläufer des modernen Strategiebegriffs. Auch Douglas und Tschibo behaupten von sich, weder in der Kosmetikbranche, noch im Kaffee-Business angesiedelt zu sein.
Der Begriff der Strategie ist schillernd von Bedeutungen und Konnotationen. Strategien werden häufig erst im nachhinein als solche gewertet, gerade dann, wenn Handlungsweisen erfolgreich oder auch nicht waren. Wenn ich strategisch, also mit Konzentration, Intuition und den Fokus auf eine Sache gerichtet ein Event planen möchte, dann brauche ich eine Idee, ein Konzept und Planungssicherheit.
Wieviele der Strategien, die Sie oder Ihre Manager in zahlreichen Meetings benannt haben sind tatsächlich auch umgesetzt worden? Wenn Strategien umgesetzt wurden, wie erfolgreich waren sie? Wenn Meetings ergebnislos blieben ist zu fragen, weshalb herrschte Stagnation? Der Mangel an Kompetenzen und Fähigkeiten ist die häufigste Ursache der Entscheidungslosigkeit. Das hört sich trivial an und mag für manchen Manager zu einfach sein. Ein Manager kann nicht alles und ein Manager sieht nicht alles. Im Gegenteil, gerade die Personen, die als Führungskraft strategische Planungen bennen sollen und wesentliche Richtungen in einem Unternehmen vorgeben, versagen an der Kunst der distanzierten Sichtweise. Der Kontakt zur Basis geht verloren, die Kommunikation verläuft kompliziert und nicht mehr verständlich.
Gerade in Krisenzeiten ist zu beobachten, wie Unternehmen sich zurückhalten und Angst haben, eine falsche Entscheidung zu treffen. Das Fundament aus Idee, Konzeptionierung und Planung wird durch psychologische Einschüchterung schlechter Wirtschaftsdaten spröde und verliert an Bodenhaftung. Nahezu 90% aller Betriebe sprechen in der Krisenzeit von der Besinnung auf die Kernkompetenz und die Kernaufgaben, die sie zu erfüllen haben. Wirklich?
Denken Sie selbst darüber nach und fragen Sie sich, wie war das noch einmal mit den Investment-Banken, deren Geschäftsmodelle, dem Zusammenbruch von Lehman Brothers Inc. im Herbst 2008 und der Situation, wie sich in den Jahren 2009 und 2010 weiter entwickelte?
Ein Event ist nicht nur ein zeitlich eingegrenztes Ereignis, ein Event ist der Träger der Identifikation der Kunden zu Ihren Produkten und Dienstleistungen. Erst das Event wird die Nähe dem Kunden aufzeigen und Sie nahbar machen. Der Strategie folgt die Struktur, der Idee die Organisation. Dass, was wir können ist die unkoventionelle Betrachtung auf Produkte und Dienstleistungen von Außen. Wir sehen das Vorhandene und führen es mit einer Geschichte zum einem Ergebnis, das gemeinsam definiert wurde. Die Zielvorgabe hat entscheidende Auswirkung auf die Konzeptionierung.
Karl Immermann (1796-1840, deutscher Dichter und Dramatiker) hat es lyrisch ausgedrückt: Es gibt zwei Wege, sich zu bilden. Der eine geht im Tale entlang den Bächen und Flüssen. Man misst, schreitet vor und zurück, und kommt am Ende wohl zu einem Begriff dessen, was man durchschritten. Der andere führt gerade auf den Berg, von wo herab du das ganze Stromgebiet mit einem Blicke überschaust.